联想集团——赢在创新

　　联想集团——赢在创新

　　战略牵引创新——联想发展的“灵魂”

　　创新战略的制定是最重要的环节。战略就是确定“做正确的事”，而后面的工作就是“正确地做事”，战略制定的好坏影响着未来所有工作的进行。

　　企业成立之初战略的创新必须依靠战略决策者的远见和决心，而长远的、稳定的企业发展战略时能够为各个层次和各个职能领域的行动提供始终如一的方向，并激励组织的全体成员为实现目标而奋斗，使组织发展出超越过去的水平。

　　纵观联想的发展历史，联想的成功源于战略创新，而战略创新又源于联想的战略决策者的长远抱负和推动创新的实践。无论是创始人柳传志还是杨元庆，都有着在中国建立一家百年老店的远大梦想并矢志不渝地推动着联想的战略创新进程。

　　联想在战略创新上的原则是“要在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚”，包括想清楚未来必然发生的事，想清楚领军人物的能力等等，一定要把事情想透了。战略不是凭空创新而是对于内外部资源分析透彻后所得到的，并最终要通过创新的保障要素(例如组织、技术、人员、文化等)推动落实。

　　1984年，11个研究人员怀揣着想做一番事业、把技术变为钱的冲动，以及中科院给的20万块钱在中关村一间租来的传达室里建立了联想的前身——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。虽然当时主要以培训和维修积累资金，但柳传志逐步与其它创业者共同制定了联想的未来发展的目标，这个目标用柳传志的话讲“就是要成为一家长久的、有规模的、高技术企业，在2010年之前以一个高技术企业的形象进入美国财富杂志评比的世界500家最大企业之中”(这个目标已经在2008年实现)。

　　有了“战略创新”这个灵魂，联想的机制创新、管理创新、市场创新、产品创新等创新应运而生。联想还创造性地提出了“管理三要素”、“屋顶图”、“跳出画外看画”等理论，并用这些理论来指导实践。

　　尤其值得一提的是1984年，联想向中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，在计划经济向市场经济转变的过程中，联想完成了从国有大企业向国有民营企业的过渡。1994年，联想又创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分给员工。2000年，将分配的分红权转成股权，企业成了员工自己的企业。机制的创新，企业与员工的角色都得到了转变，企业和员工的积极性都增强了，更有向上发展的动力。

　　有了长远的目标，才有不断创新的动力。目标的确立使联想比很多同期成长起来的企业站得更高看得更远。在后来的发展过程中，虽然细化的目标有着一些微调，但建立世界500强的梦想在联想最高管理者乃至员工的内心中从来都没有改变过。联想的决策者们从来没有忘记过危机的存在，他们认为，要直面竞争，最好方式是主动求变。因此，联想提出了一个响亮的口号：变是联想集团不变的主题，与其让别人折腾我们，还不如自己折腾自己。

　　联想人崇尚“把5%的希望变成100%现实”，一旦战略制定，联想的“斯巴达克方阵”便体现出超强的战略执行力。在随后的几年中，联想探索出了“贸工技”发展道路，这一创新战略保证了联想有着充足的资金。1994年，成立了微机事业部，杨元庆改变了原来联想的PC销售模式，从直销改为分销。1994年2月14日，香港联想控股有限公司在香港挂牌上市，并在1996年成为中国PC占有量第一的厂商。

　　2001年，联想的多元化战略刚制定出来，就遇到了IT的冬天，全球的互联网泡沫破灭，IT业发展全面放缓。面对国内外竞争的格局，“爱折腾”的联想又一次迅速创新了自己的发展战略，将业务专注于核心业务，即包括PC、手机等信息终端产品，而“国际化战略”也逐步浮出水面。“国际化战略”是联想在2001以来非常重要的战略创新，用杨元庆的话来说，“联想国际化的梦想是联想两代人，大家共同的梦想，我们希望有一天联想这个品牌，不仅在响誉中国，而且也能够在世界上有影响力”。

　　为了确保这个战略的成功执行，联想制定了国际化三级跳的策略：第一跳，发布“LENOVO”新品牌标识，既表现了联想创新的特质，也标志着“国际化的联想”的启航;第二跳，2004年联想集团签约国际奥委会，联想集团为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持;第三跳，2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美金加5亿美金IBM微机的外债并购IBM 台式电脑及笔记本电脑业务，这一并购使联想一跃成为IT业三大巨头之一。近乎完美地完成了“三级跳”，使联想实现了国际化的梦想。

　　完成并购IBM-PCD以来的这三年，联想走过了一条非常艰苦的道路，组织的整合，队伍的重建，品牌的塑造和切换，产品线的整合，都是以往在单一市场经营不可比拟的。但联想凭借着战略的有效制定和有力执行，从整合初期为了业务稳定保持不变，到组织整合后对收购业务进行大规模改造，再到完成整合阶段后致力于盈利性增长，联想再次成功地完成了脱胎换骨的转变。

　　总结联想战略创新的经验，我们可以发现：第一、在远大战略创新的牵引下，企业才能拥有不懈的发展动力，才能使企业灵活应对内外部环境的变化，及时调整发展策略。第二、战略一旦想清楚后，战略的执行力非常重要。

　　市场导向创新——联想发展的驱动力

　　著名管理学家彼得· 德鲁克认为创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。在他看来，创造顾客是企业的目的，但途径并非只有完全发明新产品这一种，更聪明的方式或许是，在原有产品的基础上来点改造，改变产品或服务的效用、价值，却并不改变产品本身，但从经济角度来看，要它们成为迥然不同的新事物。联想在市场导向上的创新与这个理论不谋而合。

　　联想发展历程中的成功很大一部分原因在于公司一直坚持走一条“市场导向”的创新经营道路，并且在实践过程中不断地丰富和发展了“市场导向”这一经营哲学的思想内涵。

　　联想集团高级副总裁兼大中华和俄罗斯区总裁的陈绍鹏这样解释“联想市场导向的创新”理念：我们以客户需求为导向，贯穿整个企业端到端的运营流程，并且通过这样的运营，实现客户价值，实现企业的市场价值，进而实现社会价值的一系列有独特性和新颖性的行为。

　　在联想全球新文化的四个核心价值观中，“成就客户”放在了首位，联想认为“成就客户”就是“为客户创造价值，比竞争者创造出更优越的价值”。有了客户就有了市场。

　　早在公司初创阶段的八十年代，联想人就已经在创新上实践着“市场导向”经营思想。这个思想内涵经历了从最初的基于求生存目的的“客户是上帝”阶段，到基于满足客户需求以求公司发展的“客户意识”阶段，发展到今天从理性上追求忘记自我，以客户利益为中心，为用户谋求超出期望的最大价值满足的“客户体验”的理想境界阶段，并以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。

　　“要用我们的热脸去贴(用户的)冷屁股”、“用户就是皇后”这两句话就是公司在“求生存”的阶段，柳传志等老一辈创业者有一句教育公司员工的名言。

　　科技人员先学会做销售，这也是在创业时期联想集团的一条不成文规定。杨元庆1989年硕士毕业来联想，最开始就是在工作站事业部从事SUN工作站销售工作。也正是在一线的销售过程中，杨元庆培养了强烈的客户意识和以市场为导向创新的理念，他要求所有的下属做事情都以客户体验去评价到底做得好不好。

　　联想崇尚“每一天，每一年，我们都在进步”这一创新理念，在市场方面更是不断创新，年年都有新产品问世，年年都有进步。这些改变都是在深入了解了客户需求的基础上，将成熟的功能技术进行集成，产品根据用户和消费者进行定位，更符合中国市场的特殊需求。

　　2004年并购IBM-PCD后，联想在市场导向上又创造出了崭新的全球战略新思维。杨元庆带领联想高层经过很长时间的研究发现在PC领域里，客户大体可以分为两类，一类是以大中型企业和政府大客户为主的关系型客户，另一类是以家庭消费、中小企业、教育为主的交易型客户。他们对产品和服务的需求、采购方式截然不同。联想集团依此进行了大规模的变革，从研发开始到供应链体系的每个环节，到销售和服务，形成了为两种不同客户服务的体系。今天联想的双模式在中国已经取得了巨大的成功，而且正在把这个模式向国外复制。

　　值得一提的是，联想经过深入的调研，联想瞄准了ThinkPad的另一个创新增长点：高端商务人士的个性化需求。ThinkPad多年来第一次改变了方方正正的屏幕外形，出现了宽屏，出现了带有强大的多媒体功能的机器并由此找到了另一个强劲的增长点。

　　在市场导向的创新上，联想给予中国企业的启示是，“市场导向的创新不仅仅体现在销售与服务这些容易看到的地方，更重要的是要将市场导向贯穿整个企业的运营流程，并且通过内部运营的调整，真正实现客户价值。这才是真正的市场导向的创新。

　　尊重规则的创新——联想发展的支点

　　在联想的创新历程中，“尊重规则”是其发展的支点，也正应了那句话“出奇守正，即以正合，以奇胜”的古语。1990年颁布了《联想集团管理大纲》，并逐步将制度化管理提升为高层次的文化背景下的规范化管理，并提出“求实、进取”联想企业精神，1996年提出“严格、认真、主动、高效”文化理念。

　　1994年，杨元庆组建微机事业部，除了继承和延续了柳传志强大的执行力外，还为联想注入更为鲜活的规则导向下的精准与创新。公司如果没有坚实的管理基础，企业的技术成果很难变成效益;企业如果没有效益，联想就很难长大。企业如果没有对员工和组织行为具有规范性、约束性的行动准则及风俗习惯，企业就没有“文化力”。而企业的创新力也正是遵循着规则、在规划的保护下才能很好地成长。

　　首先，“凡事总要先定好原则”，这是联想人创新的前提，无论是战略创新、管理创新、还是产品、技术创新，其原则都离不开“满足客户需求，全面客户导向”，所有的创新都应该围绕着如何能够最大限度地提升企业的竞争力。联想的创新离不开联想制定好及约定成俗的战略和管理规则。

　　其次，联想的“发动机”等倡导创新的理念推动着企业创新力的提高。联想文化的核心是“把员工的个人追求融入企业长远发展中”，倡导每一个员工都是“发动机”。众所周知，员工的奉献精神是企业创新能力的基础，只有勇于奉献的员工才有创新的企业。联想人形成了在与领导共同确定了工作目标后，便自己主动推进，甚至主动驱动其他人共同创造性的做事风格。一点一滴的创新往往就体现在这一个个“发动机”的自我发动当中。

　　再次，杨元庆在总结联想发展时说过：“创新的基础是学习。今天大家看到的联想的市场新举措不断、产品不断创新、管理也不断推陈出新，很多都是借鉴了国外企业的成功经验。我常说90%是继承，是继承自己的经验和学习别人的经验，10%是自己创新。”联想的创新大部分都是建立在原有基础上的，或是学习其它优秀经验的基础上的，比如，联想的早餐会和午餐会就是杨元庆在学习了韩国企业的先进做法而引进的，虽然这看起来是一个小事情，但它不仅及时交流了信息，还起到了增强高层凝聚力的作用。

　　联想靠规则的作用砸实了企业管理的基础，使企业能不断适应行业的变化和日趋激烈的国际竞争，不断提升创新能力。

　　联想评价员工贡献的依据是“讲功劳不讲苦劳”，在强烈的“规则”导向和高压力下，员工加班加点，不断创新，拼命前行。联想要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益;要求市场开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生经济效益。联想人做事遵循联想的“做事三原则”：有规定按规定;规定不合理先按规定办并提出修改意见;没有规定在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。这样既能够保证事情的顺利进行，又能够保障员工创造性地想出更好的解决办法。

　　联想的每一次变化都是根据总体战略要求进行的，都对公司的发展起到了巨大的促进作用。杨元庆在集团大会上曾说：联想在思路上要敢于大胆设想，但在操作上要小心求证，创新不是盲动，而是在充分论证后的果敢行动。

　　联想创新机制是高立意、高发展、高动力、高压力、高创新，是超出客户期的满意。

　　2004年，新联想创立时经过深入研讨制定的联想全球新文化框架，也是在继承原来“服务客户、创业创新、精准求实、诚信共享”的基础上进行的调整。“服务客户”变成了“成就客户”，比原来简单地服务客户更加超越客户期望，而“多元共赢”的文化满足了联想国际化的需要。

　　尊重规则，永远是联想创新发展的重要支点。